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網站建設中SQL的觸發器創建與執行

發布時間:2015-11-05 文章來源:  瀏覽次數:3404


為什么講小米?把一個案例推到極致之后,對人心的感動長短常深刻的。我們先來看小米的團隊:


洪峰


聯合創始人,MIUI產品負責人。他來自于谷歌,曾任谷歌中國高級產品經理,谷歌美國高級軟件工程師。


劉德


聯合創始人,負責小米手機的產業設計,現在也負責價值鏈投資。他畢業于Art Center College of Design,曾創辦北京科技大學產業設計系。


周光平


聯合創始人,負責小米公司硬件。他曾是摩托羅拉機型“明”的硬件研發負責人,也是全世界聞名的天線專家。


在雷軍找他的時候,他自己已經創業了,小米那個時候融資估值也就兩三千萬美元,周博士自己的公司那時候估值也差未幾,而他居然拋卻了原來的創業,加入了小米,他是怎么被說服的,到現在我也不知道。


王川


聯合創始人,小米電視的負責人,是雷軍多年的朋友。


Hugo Barra


合伙人之后的第一個副總裁,負責小米國際業務拓展。他曾任谷歌全球副總裁、安卓產品副總裁,居然也加入了小米。


陳彤


新浪總編纂、執行副總裁,加盟小米擔任內容方面的副總裁。


所以我說,沒有請不起的人才,只有付不起的誠意。跨界競爭時代,合伙人也必需跨界。


他們每一個人都是獨立運作,互不干涉。這些合伙人全都是做產品的,而每一個人都負責一塊業務,獨立去運作。


洪峰曾經親口跟我講過一個故事,他發現小米電視有題目,他太太也說有題目,然后叫他去跟王川說。洪峰不同意,他說:


第一,王川在電視方面比他懂得多,假如他能發現這題目,王川自己也會發現。


第二,他自己的事還顧不外來,干嘛去管王川的事。


我曾經問過所有的合伙人,他們之間是怎么溝通的,他們說他們之間很少溝通,每個人都獨立做自己的東西。


要么成為頂尖人物,要么跟隨頂尖人物


最頂尖的人物才是最重要的。


我的搭檔龔焱教授講過一句話:“今天的時代,不管多大的創業,10個人就夠了。”他講得有點夸張,想表達的意思是說,你找到10個最頂尖的人物就夠了。


小米的這8個人,每一個人都可以做一個創業公司,為什么他們到了一塊兒來創業?他們說:


第一,公司足夠大;


第二,雷軍足夠智慧和勤奮,他Hold住我們。


林斌是雷軍找到的,洪峰和黃江吉是林斌來推薦的,而劉德的太太和洪峰的太太是室友。


真的證實了一件事情,找到5個頂尖人物,他們自己就會組建出一個團隊。


所以團隊早期的招聘是極為重要的,雷軍自己說他早期80%的精力花在招聘上,我覺得這句話說得不外分。


所以對我們來講有兩個選擇,要么成為這個時代的頂尖人物,要么跟隨頂尖人物,沒有第三條選擇。


雷軍除了自己的團隊之外,他實在現在已經擁有一個雷軍系了。


對雷軍支持很大的人實在是他的投資人,其中最重要的投資人是劉芹。劉芹是中國最好的早期風險投資家之一。他領投了小米前三輪的融資。


小米第一輪融資的時候,雷軍打電話給劉芹,說:“劉芹,我要做手機,你投不投?”劉芹說投啊。


當只有一個主意,連貿易計劃書都沒有,在想法主意也沒有想清晰的時候,劉芹毅然按2500萬美元的估值,投資了500萬美元。他看的是什么?人!


大約在第一輪融資后的6個月,小米進行了第二輪融資。第二輪估值2.5億美元,此時小米只有54人的團隊,其他什么都沒有。54個人值2.5億美元,看的仍是人。


更匪夷所思的是第三輪融資。第三輪估值就到了10億美元,又是半年以后,那時小米只有34萬部手機的訂單,一部手機都沒賣出去,小米的估值就已達到10億美元。


我問劉芹:“你前兩輪投資我都能理解,為什么第三輪投資10億美元,什么都沒有的時候,你也來領投。”劉芹講了一句話,他說:


“善友,你想想看,雷軍已經創過業,成功地上市,他投資的企業也這么成功。你以為雷軍出來創業,市值到多大的程度才能知足他自己的抱負?所以雷軍的估值只要在百億美元之內,我都閉著眼睛就投。”


看的依然是人。


那百億美元是誰來投的?雷軍碰到了另外一個投資大鱷,這位來自俄羅斯的投資人,Yuri,他是一個物理學家轉型做投資人的,他創辦了DST,DST投資了京東、阿里巴巴、Facebook。


他問雷軍:“你需不需要投資?”雷軍說大概年底的時候需要。


他問:“年底的時候,你以為估值多少?”雷軍說大概三四十億美元吧。


然后他說:“我現在就投資你,按照40億美元投資,你能不能讓我進去?”這是40億美元時候的故事。


這個世界上最重要的資源是什么?是人才。為什么移動互聯網時代連接這么重要?如果你能跟頂尖人物建立連接的話,你隨著起來的勢能就會非常大。你要么成為頂尖人物,要么去跟頂尖人物建立連接。


所有的東西簡潔成了產品


小米在治理立異上是去治理化。在小米,我們會看到良多毀三觀的治理文化。在這個地方,沒有KPI,只有兩個本質目標:


第一,用戶是否為新產品尖叫;


第二,用戶是否愿意推薦給朋友。


我坦白承認,我第一次看到這句話的時候,我以為是雷軍宣傳的話、吹牛的話,但是跟他的合伙人以及良多員工聊了之后,我以為,這個公司的確把這兩個目標當做它的核心文化。


我們都知道,人事治理最基礎的抓手是績效治理,小米為什么這么做?由于小米找到了復雜背后的那個簡樸,那就是產品。產品成為核心的核心。


在小米,治理層要有產品經理思維,工程師要有產品經理思維,銷售員要有產品經理思維,全體員工都要有產品經理思維。所有的東西簡潔成了產品這一個東西。一切從產品出發,所有其他的治理手段全都不需要。


小米這幾個合伙人,沒有一個財務職員,沒有一個治理職員,全都是做產品的。所以你會看到在這個公司里,做產品的人地位一定是高的。


小米的另一個治理文化,就是沒有治理層,組織結構超級扁平化,他們的合伙人就是項目負責人,尤其是在早期的時候,公司只有三個層次:項目負責人、小組組長和普通員工。


外面不管多大腕的工程師加入小米之后,都沒有頭銜、沒有職務,小米的主流文化是沒有職務的。團隊大了會把產品分拆開來,再保持小團隊。


小米沒有組織架構,米聊群就是基本的組織架構,一件事情需要溝通,就把需要的人拉進米聊群里,事情結束,米聊群就結束。


黎萬強甚至告訴我說,他們也很少發郵件,我問他,假如他不發郵件,報銷拿什么當憑證?他說米聊群里面的東西,截個屏就可以當憑證了。我又說他為什么不發郵件?他說太慢了。郵件已經太慢了!


我們所熟知的人力資源治理,好比績效治理、級別體系、員工流動、內部溝通、內部培訓等,小米幾乎都沒有,尤其在早期的時候。


我問他們有沒有培訓,一個早期員工說沒有,我問為什么沒有,他說他們堅信,一個員工80%的技能是在工作中學來的,既然如斯,為什么要培訓呢?在工作里帶出來不就可以嗎?


挾用戶以令員工


我以為,小米的治理有三化:治理廣義化、治理外部化、治理游戲化,我把它稱為移動互聯網“異化”的治理。


治理廣義化是指讓快節奏的工作氛圍來影響員工行為,讓業務治理來驅動員工治理。


我曾經問黎萬強,他們在金山的時候不是有一般公司都有的治理嗎?黎萬強跟我說:


“李教授,在金山的時候,我們的版本是每年更新一次,有的時候每兩年更新一次。可是在小米,我們的MIUI版本是每禮拜更新一次,今天的速度是過去的良多倍。”


我溘然明白了。


我研究小米的案例,需要跟良多人聊,有朋友給我先容了一個小米員工,有一次跟我溝通,約到半夜,我問為什么,他說他們晚上10點鐘從公司出來不好意思,由于附近的人都在那兒加班。


晚上10點鐘出來覺得不好意思,換句話說,小米形成了一個快節奏的氛圍,用這個節奏、用這個速度來治理員工。你說,哪有比這更狠的治理了?這簡直是太殘忍的治理了,速度輕微慢一點就落后了。小米是用速度來找齊,用速度來同步。


換句話說,小米是用業務治理來驅動員工治理,我把這叫治理的廣義化,他們不需要單純為了治理而治理,業務治理本身就會驅動治理。


小米的治理外部化就是透明。公司要求工程師必需泡論壇,必需上微博。每個禮拜五更新數據,禮拜二讓用戶來反饋。


小米有10萬個評測員,評測有四宮格:最好的、不好的、最期望的和最需要去掉哪個功能。然后得分最高的那個人就會得到這個禮拜的爆米花獎。


小米用用戶治理來激勵員工治理,挾用戶以令員工啊。不是沒有治理,是更狠的一個治理,讓用戶直接治理員工。不是沒有治理,只是把治理的本質找出來,而不是那些復雜的東西。


小米的治理游戲化,就是讓員工成為自己產品的粉絲。假如你的員工都不是你的產品的粉絲,你何能指望讓外人成為你的粉絲呢?小米是如何讓員工成為粉絲的呢?


員工入職就送工程機,而且員工可以領F碼,F碼可以送給自己的朋友,這樣,員工的朋友也成為小米的粉絲。讓員工成為產品的代言人,成為微博里邊的小V。


小米把職員治理嵌入到業務治理中,把內部溝通融入到外部溝通中,把所有的治理、文化、價值觀、愿景等,都融入一件事:做出讓用戶尖叫的產品。


換一句話說,產品成了引領、激勵和衡量一切的風向標,通常意義上的治理消失了,不是做減法弱化了,而是消失。治理融于產品,或者我們把它叫做產品引導型的治理,這不也是一種治理的降維化嗎?


小米電視從百度挖了一個人力資源治理負責人,他只做了3個月就離職了,他說“我覺得我在你的公司里邊根本就沒有作用”,換一句話說,他沒有摸到小米的脈,還在用傳統的人力資源治理的方式做事。在小米,產品就是治理,治理融于產品。


我有一個大膽勇敢的預言,未來有些崗位會消失,或者說這些崗位的重要性會下降,好比,傳統意義上的團體副總裁會消失,人事部分、財務部分、運營部的作用會下降,總裁辦根本就沒必要存在了。


一切拿產品來引領,產品研發團隊就是特種兵部隊,因此增加的崗位,就是招之即來、揮之即去的產品負責人、項目負責人,或者叫特種兵部隊的隊長。


雷軍在創建小米的同時,對金山進行了小米化的五個改造:


第一,包產到戶,成立獨立子公司,成立了四個部分,實行目標治理法。


第二,關停并轉,通過這種方法,將原來所有的業務會萃在三個業務上。


第三,放水養魚,弱化KPI,不在乎財報,只正視產品。


第四,騰籠換鳥,把原來基于PC的業務用于進軍移動互聯網,小米手機的云就是金山提供的。


第五,筑巢養鳳,即大手筆吸惹人才。


通過這幾點改造之后,金山的市值從原來幾億元漲為30億元,獵豹也成功地獨立上市。所以雷軍重返金山,實在只用了他精力的10%左右來管金山的事情,結果金山改造大獲成功。


一定程度上講,雷軍對金山進行改造這件事情,比小米可能更難,大家知道小米是從頭做的,而金山則需要改舊換新,是一件更難的事情,而他居然成功了。

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