去年我一直在關注、研究社交，但是琢磨的越深，就越覺得這個領域的機會少，后面就變的很少再觀察分析這個行業了。前幾天看到良多慶祝LinkedIn中國兩周年的文章，在中國抄LinkedIn的產品絕大多數已經陣亡了，那在職場社交的舞臺上，我們只能看它自己怎么演了。

抄LinkedIn的死了，不抄的也死了

互聯網領域的風來得快去得也快，14年社交是風口，15年O2O是風口，16年視頻直播是風口。不說現在大大小小的視頻直播平臺最后能活幾家下來，去年火到爆的O2O平臺大家是知道的現在沒剩幾家了吧，而回頭看當年火爆的那些社交平臺呢？

熟人社交領域的微信依舊一騎絕塵的占據社交王座；

目生人社交領域的陌陌14年上市后，股價一直低迷，現在正在私有化的路上；

圖片社交領域的IN在15年B輪融資3億后，以半年5000萬虧損以及7000萬用戶數今年掛牌新三板； 

而職場社交領域的老牌巨頭在中國走過十年的天際網，去年被它的收購方法國Viadeo封閉了，作為LinkedIn全球最大的競爭對手Viadeo，在中國市場本來想收購一家本土公司大有作為的，遺憾的是和LinkedIn還沒有正式對決就被市場淘汰。

看職場社交在中國發展的10年，大大小小的職場社交網站前俯后涌，抄LinkedIn的全死了，不抄的也死了，現在還活著的，也就寥寥幾家，認為耗死別人，活下來的就是自己，但是他們活的好嗎？那只有當局者自己知道。戰略上講“取勢、明道、優術”，在我的觀點里“勢”都不在了，后面你怎么“明道”和“優術”都是格式不大的小打小鬧而已。

關于行業分析、趨勢、可能的機會點，我以前的文章空言無補說過良多，今天就未幾說了，就簡樸拿LinkedIn來華后做的事情復盤下，談談產品，談談運營，談談市場，看看那些事會對我們有些啟發。

LinkedIn在沒有正式進入中國之前，也是可以直接使用的，不用翻墻，當然是洋文版，那時使用LinkedIn的基本都是在跨國公司里工作的中國人，當時有400萬用戶，籠蓋了中國最頂尖的職場人士。

借勢入華

2014年LinkedIn正式進入中國。據說有一個跨國公司的魔咒，在各個來華企業的上空浪蕩，中招的特別多。為了避免悲劇，LinkedIn正式進入中國的姿勢是選擇和紅杉資本和寬帶資本成立合資公司。我想從這個舉措就可以看出LinkedIn對中國市場是當真做了作業的，至少鑒戒了“歷史”。

據我在職業糊口生計里任職過的美國公司的經驗，美國佬一向很強勢，掌控欲強烈，而LinkedIn這次能選擇合資，表明的立場非常明確想立足本土，另外一方面也是想借兩位大佬沈南鵬和田溯寧的勢和力，讓LinkedIn能真正扎根在華。這個選擇很公道，固然他們之間的分工和權利分配我不得而知，沈南鵬和田溯寧在決議計劃上能影響到LinkedIn多少，我也不知得而知，但是從戰略鋪排上看是很明智的。

決定了進入姿勢，那就要找個領頭羊來開疆拓土

LinkedIn在華找的中國區第一個員工是總裁沈博陽，我想這個人選LinkedIn也是千挑萬選。沈博陽技術出身，有在多家美國著名公司的工作經驗，06年做為Google中國落地團隊成員，從美國來中國，介入Google中國本地化產品的開發實施。2008年沈博陽升職中國區戰略合作負責人，主導和介入了海內良多大型企業的戰略合作。

10年海內流行抄襲美國的Groupon，引發了后來的千團大戰，人人網也湊熱鬧成立了糯米，剛好這個項目就是沈博陽負責，歷經千辛萬苦做到了中國前三，但是賠錢的太厲害，人人甩包袱13年賣給了百度。百度的風格當然很強勢，沈博陽意料之中要找新機會，在這個背景下，LinkedIn恰好預備入華，而沈博陽的幾個樞紐詞：

有美國本土著名互聯網公司工作背景；       

介入過跨國公司在華本土化落地；      

又有在華實操新業務的經驗；       

還有我猜的一個原因，沈南鵬是投資人人的，在人人期間沈南鵬應該和沈博陽合作不錯，而LinkedIn中國又有沈南鵬的投資，用沈博陽我想他應該是出了力的。

所以就職業樞紐詞和LinkedIn需求匹配度來說，沈博陽是LinkedIn入華掌舵人的一個最優選擇。

看完戰略和人，那我們就來談談業務吧？

互聯網的核心當然是產品，然后才是市場和運營。一般的互聯網融資文件中是這么規劃發展思路的：第一年是打磨產品，第二年做市場（用戶），第三年貿易化（收入），第四年上市，當然真實情況也有可能被收購，或者第二年市場的錢花完了就倒閉了，或者半死不活。

那這里我們就不妨假設一下，如果你來負責LinkedIn中國業務，你先會做什么呢？我想應該從產品入手馬上先做出一個中文簡體網站吧，一個洋文就把多少中國職場人事擋在了大門外。于是14年2月底，LinkedIn漢化版上線了，取了一個中文名：領英。

但是國外的產品假如僅僅只是漢化，怎么可能適合國情？另外海內的產品速度迭代是以周為單位，不用想我都知道，LinkedIn產品和技術在美國，中國方想動點什么，改點什么，且不說美國方同不同意改，就是這個流程、評審、排期也要把中國團隊氣的肚子疼。我想沈博陽及他的團隊最有體會了，那怎么辦呢，我改不了你總部的，我在中國另起爐灶行不行，于是就有了赤兔。

我是絕對不相信，是由于本土化策略指導下做的赤兔，肯定是沒有辦法協調LinkedIn這個全球化產品而做的變通，而后被冠以的真正本土化概念。用LinkdeIn官方的說法，15年1月，領英中國在總部第一次正式提出做純本土的職場社交產品，這個時候沈博陽已經入職一年了。這一年在產品上我的視角里領英中國事沒有任何建樹的，當然這不是沈博陽不努力，我想他已經很努力了，否則也不會有另起爐灶的決斷。

經由半年的預備15年6月赤兔上線，邀請制，經由1個月的內測到7月正式開放注冊，沈博陽用了1年半的時間在中國推出了一個本土化的社交產品，完全獨立于LinkedIn之外的產品。用中國移動互聯網的速度來評價，這樣的公司早要倒閉了，但是用跨國公司的中國速度來說，已經長短常非常高效了。

無論怎樣，從產品戰略上，領英的選擇和沈博陽的決議計劃是準確的。赤兔上線后，一直沒有做大規模的市場推廣，有的只是領英公司的公關宣傳，沈博陽的個人演講，和線下流動的推廣，我預估赤兔的用戶數、日活數不會很高，詳細預估我就不說了，這個可以暗里交流，驗證。

既然在產品上較難有建樹，那我們來看看領英的的市場和運營

說句合理話，由于公司的特征，決定了領英在產品上舉步維艱。我寫這篇文章，在網上查了良多資料，發現領英在市場和運營上做的仍是很漂亮的。沈博陽有很強的戰略合作能力：

領英在14年5月和微信合作了，實現和微信賬號綁定，為微信用戶增加職業身份，只是我從來沒有看到過綁定的數據；       

15年4月又和QQ郵箱合作推出中國首個職業郵箱簽名；       

15年7月和螞蟻金服合作為芝麻信用提供用戶職場數據，作為信用算法中的一個參數。       

這些都是極好的市場推廣素材。我觀察到領英很少做大規模的媒體投放，也只有15年5月做了一次大的線下廣告，但是他們非常擅場公關傳播，公關小隊很強盛：一方面領英的BD持續不斷給公關提供各種可以對外發聲的素材彈藥，另外沈博陽本人也是精曉此道。據沈博陽自己說他2年內做了超過200多場的媒體專訪，什么概念，除掉假期，算下來就是均勻3天一場。如斯密集的媒體公關傳播，保持了領英持續的品牌著名度和美譽度。

在運營上，領英特別喜歡做線下流動。14年5月，領英開始做”領英影響力流動”，就是邀請著名人士來給你們做做分享。李開復、沈南鵬、徐小平、李寧、吳曉波、彼得·蒂爾都來講過。是不是挺高大上的，又是市場推廣好素材。你參加這樣的流動，一方面可以見見牛逼人，也可以現場和人換換手刺，做做社交。

除了這樣高真個線下流動，還有良多布衣的小范圍的流動，沈博陽自己說，15年線下流動做了100多場。我假設一下，大型的領英洞察力一場有500人，做了10場有5000人，其它小的流動，一場100人，100場就有1萬人。這1萬5千人就是種子，期望這1萬5千人能傳播成15萬、150萬、1500萬……

還有在影響力打造上，領英發布行業人才的講演，人才滿足度講演、人才趨勢講演、還有分行業的人才講演，用大數據做講演顯的很專業，另外也證實自己是老大，只有老大才能有高度對行業發聲。線下的運營和市場，很累，很辛勞，我很能理解這樣舉措背后的無奈，產品的亮點不凸起，不足夠自發的吸引用戶、活躍用戶時，只能靠市場和運營的手段，但愿從線下到線上，然后再實現從線上到線下的社交閉環。

最后一兩句話說貿易化

本土的職場社交最后全做成了招聘網站，由于只有招聘才能賺錢，領英的貿易化產品固然跟美國走，但是收入也是主要靠招聘，順路做點廣告。但是由于有國際化背景，可以讓中國企業走出去，外國人走進來，這個獨特上風可是別人家沒有的。

算算時間，領英今年是第三年了，按照我前面說的時間表，第三年應該是收入年，實在LinkedIn給沈博陽的時間未幾了，我不知道對收入的要求是多少，但是按照現在的進展，今年在收入上有大的突破，我覺的很難。固然看上去沈博陽在用戶端給美國交了一個比較好看的答卷，領英用戶數過2000萬了，但是賺錢才是硬道理啊，美國人的耐心會有2個3年嗎？

我復盤了這2年沈博陽所做的，從產品、運營、市場上看，都沒有錯，沈博陽很努力，領英很努力，從經營企業的角度來說，領英這兩年算是很穩健的在往前走，但是這風氣云涌的時代，留給領英的機會還有多少呢？社交在移動互聯網時代，已成為其他的應用的基礎配置，那職業社交會怎么演變，我只能觀察了，那但愿今年年底，我能被打臉。