變局之下

疫情是一場大變局，對任何職業皆如此。 

曩昔三年，讓實體經濟更是落井下石。空間曾有過封凍期，劃定界限的水馬，困住腳步的紅碼，安置陌生人的長廊...... 

尤其對需求許多人手的零售業而言，許多企業曾在生死存亡關口徘徊，面對困局，有的企業現已黯然離場，有的做出切割——新華都剝離零售事務，沃爾瑪、家樂福等外資企業關閉了標志性大賣場門店，等等。 

當然，危機之下也有創新和調整——從無人便當、社區團購，到倉儲會員店，再到臨期折扣店、硬折扣店。 

彼時，我們都在尋找著新的突破口，以求可以繼續活下去。 

許多商超企業也以“不悲觀，不訴苦，活躍應對”之態，放緩開店腳步、下大力氣調整產品結構、研究顧客需求，然后推出“大單品”計劃，并與供貨商、大牌餐企合作，共同開發新品。走出一條不同開展之路的商超企業不在少數，例如典型的區域商超代表北京超市發。 

應對疫情以及大環境改變，商超企業的調整、轉型、試水，在經過商場實踐后，表現也各有不同。有的企業順應改變，活躍應對；有的企業因自身原因，弊病積重難返。

首都經濟貿易大學教授陳立平表明，疫情下國內的整個經濟形勢低迷，通貨膨脹、失業率上升、個人收入下降等，導致顧客的購買力和購買行為發生了很大的改變。顧客的這種改變也直接影響了零售業，導致業態的競賽結構發生改變。 

他表明，疫情沖擊之下，國內零售業隨之形成了兩個派別： 

一派是習慣改變者。在疫情沖擊之下不斷習慣環境的改變，像盒馬、生鮮傳奇，以及便當店7-11。 

“他們都在這個進程當中去習慣外部 環境的改變，所以基本上仍是能夠保持一個相對比較好的增加。”陳立平對《靈獸》表明。 

另一派是不習慣改變者。主要是線下的蘇寧、國美、步步高等企業，乃至包含傳統的大賣場企業。 

陳立平表明，這些企業之所以不能習慣，也有各自的原因： 

一是，曩昔債款太高，大的經濟形勢又欠好，加上房地產方針調控等因素，導致這些企業資金遇到了非常大的問題； 

二是，曩昔零售業過度集中于傳統的大賣場，在疫情之下由于封控等外部原因，導致經常性的停業，同時大賣場面積大，進出不便利，乃至可以說會帶來一些傳染隱患。 

“加之大賣場的東西太貴，同質化嚴峻，買東西又不便利，很難抵擋一些類似于抖音線上價格破壞者的沖擊。”陳立平稱。 

為習慣環境的變革者

大環境的沖擊下，許多零售企業也在經過變革去開展。 

以生鮮傳奇為例，回憶其曩昔整個開展進程，不難看出在提高功率和下降成本上，生鮮傳奇一直在迭代。 

疫情沖擊下，生鮮傳奇經過不斷去調整產品結構，利用與居民的短距離來解決其需求，以低價高質量來形成自身優勢。 

《靈獸》了解到，到2022年底，生鮮傳奇一切門店晉級為第七代店。2021年6月，開出第七代店首店，面積在200平方米左右。 

第七代店近似mini市集，從選品、陳設到運營，環繞“41-60歲”大齡方針客群設計，增強煙火氣。全體來看，第七代店在品類、辦理、陳設等方面都有所優化。 

從產品品類看，增加水產、農家菜，擴大洗護等百貨，下降休食比重；

在辦理上，推廣色彩辦理和數字辦理，進一步強化標準化操作； 

在產品的陳設方面，門口許多陳設整箱產品，定制大號塑料桶陳設散裝雜糧干貨，制作市集出售氛圍，以及采用許多可重復使用的折疊筐代替紙箱，提升門店上貨功率、下降包裝耗材成本等。 

彼時，生鮮傳奇創始人王衛稱，“第七代店感覺很好，又找回了開店的樂趣，有一種想把一切店立即晉級的激動。” 

王衛介紹，相比曾經，曩昔一年門店的晉級亮點更多： 

例如，完成了開放式門店、更加突出自有品牌專柜化陳設以及突出品類集群、增強產品的表演性等。 

除了生鮮傳奇的不斷晉級與迭代，從區域商超來看，面對大環境給出的沖擊和應戰，北京超市發在產品結構上做出相應的調整，并推出“大單品”計劃，然后改變了局勢。 

疫情的第一年，超市發出售額有所下降，面對突來的沖擊開始在成本節省做了許多作業，并在產品調上下大力氣，與供貨商深度開發產品。比方，其中月盛齋系列4支單品4個月出售超226萬，面包系列4支單品5個月出售163萬。 

關于近幾年職業的改變，陳立平表明，業內價格激烈競賽，使得競賽結構發生了改變。如何做到“好東西不貴”，是企業需求習慣競賽格式之下的改變。生鮮傳奇70%的自有品牌，是業內做到“好東西不貴”的典型事例。我們眾所周知的是，在新的競賽格式之下，這些企業做出了一些調整，有的企業做的好一些，有的企業做的慢一些。 

“整個調整仍是以產品結構的調整為主，除了產品結構的調整之外，其他東西都不是主要的。”陳立平表明。 

保存者

曩昔20年里，是我國財富大爆發的年代，各個職業涌現出一大批富豪，身價繼續上漲。房地產職業是能誕生超級大富豪的職業，如王健林、許家印、楊惠妍這幾位曾經的我國首富。除此之外，零售職業也曾一度輝煌。 

彼時的傳統零售年代，黃光裕三次加冕我國首富，張近東也一直在富豪榜前列。 

跟著我國零售商業環境的改變，十幾年曩昔，風向早已發生改變，年代的巨子開始逐漸衰落。時至今日，有些企業現已到了困難為生的境地，特別是以國美和蘇寧為代表，這兩家企業的日子特別難過——份額減少，繼續虧損。 

蘇寧易購在2014年至2020年的七年間，合計扣非凈虧損167.90億元。而在2021年，虧損達433億元。 

再從之前國美發布的財報來看，反應在報表上的數據是2021年營收464.84億，凈虧損為47.7億元，而負債總額高達633億元。 

黃光裕在2021年2月回歸國美后，曾提出18個月讓國美回到原有位置，但在歷經一年多的時間之后，作用并不抱負。 

零售商業環境變了。

在傳統零售年代，我們購買家電產品都是到線下家電商場，乃至是品牌專賣店，國美和蘇寧也由于店肆覆蓋全國各地，所以規模做的大，贏利也可觀。 

但跟著電商的崛起，線下家電商場的人流量越來越少，許多賣場直接改變成了展示廳，許多顧客到線下觀看實物后直接在線上下單。 

加之家電職業是受房地產影響很大的職業，由于一般購買了新房，都會購置整套全新的家電，這也是一筆大的消費。但是，如今的房地產商場進入寒冬，家電也欠好賣。 

此外，疫情沖擊，實體運營困難，更使得這類企業落井下石。 

商場如戰場，沒有永久的王者。不管是國美仍是蘇寧，也都曾趕上過一個年代的盈利。可當新年代開啟之后，兩家公司都面對新的應戰。 

當然，作為第一代民營企業家的黃光裕和張近東，也從未拋棄過拼搏，他們也都值得尊敬。 

再從商超大賣場的視點來看，大賣場模式的“一站式”，更強調產品的豐厚度，動輒上千、過萬的SKU，自然會稀釋每坪面積可以產出的出售額，坪效自然沒有便當店、社區店等零售業態高。同時，加上房租、人工成本的上漲，對大賣場業態造成全方位的沖擊。 

如今的商業競賽環境下，大賣場的盈利期逐漸逝去，在低線城市尚有一絲生存空間，但可以預見的是這一業態將逐漸退出零售舞臺。 

如陳立平所言，低價格零售業的年代，必定就是以產品為中心的年代。“能不能為顧客供給一個高性價比的產品，低價格、高質量、又便利好吃，這些東西是顧客自身所追求的東西，未來10年到20年都不會變。” 

同時，陳立平表明，2022年以后是零售的流轉革新年代，曩昔是高中檔消費晉級的進程，那個時期現已曩昔了。2022年是職業的一個分水嶺，零售商不能再以自己為中心看待職業，而是要站在流轉產業鏈的頂層考慮問題，把制作商、品牌商、以及顧客歸入自己全體的考慮范圍。經過產品開發、再造促進整個職業的增加。 

這可能也會是未來幾年或者十幾年，零售業的一個趨勢。