好比，我可以分享一下我所經歷過的幾家公司內部的情況——
A公司
美國手機網站公司，偏重內容型產品，員工近百人，有千萬用戶體量。
運營：負責維系好內容出產者和對內容進行組織、審核、包裝，對內容出產者數目和內容質量、內容訪問量等負責。
市場：維護媒體關系，策劃各種品牌聯動流動、發布會等，不知道對什么負責…
B公司
海內某巨頭級手機網站公司內部的戰略級項目，團體近萬人，該項目獨立團隊不到200人。
運營：負責用戶維系、產品中內容區塊、流動區塊等的更新和維護，負責構建用戶的轉化路徑，對用戶活躍度、內容數目等負責，共同為用戶總量負責。
市場：主要負責標桿性核心流動、事件等的策劃和傳播，共同對用戶總量負責。
C公司
剛剛經由了A輪的某早期手機網站公司，用戶量近百萬，員工20人左右。
運營：負責第三方推廣YIN流、用戶體系的搭建等，對網站流量、核心環節轉化率、核心用戶活躍度和用戶關系等負責。
市場：負責媒體關系按期發稿，部門線下流動的策劃和執行落地，偶然也負責第三方渠道的合作，不知道對什么負責……
D公司
初創公司，實在就是三節課，員工20人出頭。
運營：負責做課程、寫文章、策劃流動、用戶維系……等等一切事情。對用戶新增、課程&內容數目、課程&內容質量、用戶活躍度、用戶口碑……等等一切相關指標負責。
市場：對不起，我們木有市場……
所以，市場和運營，在良多手機網站公司內部，實在都是特別不輕易講清晰，甚至特別難定義的一個職能。
在這樣的探討交流中，我發現，普遍來看，好像“市場”在做的事會比較務虛，好比市場通常會做大量的傳播、發布會、事件、流動等，但這些工作最后往往不會被落實到詳細的產品數據上。
相對而言，“運營”在做的事情好像更加務實一點，任何一件“運營”在做的事，一定需要落實到相應產品數據上，好比流量、注冊用戶量、用戶保存率、用戶活躍率等。
以一杯果汁為例，其有形價值包括：
新鮮程度、純度、瓶子握感、口味等。
而其無形價值則好比：
消費者選擇果汁的時候面對困惑，不知道哪種比較新鮮，但看到XX牌果汁，一下子知道它過去一直不錯，就立馬買了——品牌簡化決議計劃的價值。
晚上加班，這么晚了不想喝咖啡，又不知道喝些什么，溘然想到XX果汁的案牘“今天又加班，你要喝果汁”，就知道要買果汁了——提供消費線索的價值。
過去喝果汁就是喝果汁，但現在拿著XX牌果汁，不光知足好喝需求，上面寫著的“XX新健康主義”，提醒我是一個追求健康的人，讓短短3分鐘喝果汁的時間體驗感不一樣——提供體驗價值。
這種果汁，比星巴克咖啡還貴，更重要的是，大量廣告讓所有人都知道了這一點，買一瓶拿著上班，我感覺同事都投來羨慕嫉妒恨的目光——提供身份象征價值。
而市場要做的事，就是持續創造、傳遞和治理好這些無形價值。
我們可以發現，實在在傳統行業中，從產品出發到觸達到用戶的過程，通常會經歷3個主要環節，分別是用戶認知、渠道暢通流暢、用戶購買。
舉例，你要購買腦白金的整個過程可能是這樣的——
腦白金通過一系列集中、喪盡天良式的廣告投放和轟炸，幫你建立起了對這個產品的認知——過年回家，送給爸媽的禮品；
通過渠道建設和鋪設，腦白金讓自己的產品可以泛起在各大超市、小店鋪的貨架上，這樣，當你過年前在超市進行購物時，你能看到這個產品，假如此前建立的用戶認滿意夠成功，你對這個商品已經會產生一些購買意愿了；
這個時候，可能腦白金還可以找幾個甜蜜小妹，在超市里進行真人促銷，通過“買兩盒送小推車”等手段，成功通過實地的銷售行為推動給你補上了最后一刀，讓你完成了終極的購買。
這整個流程，假如要用圖來呈現，可能是這樣的——
塑造，基本會是一家手機網站公司的市場部更應該關注的工作。
而在后面，不管用戶轉化、使用仍是此后其他用戶行為的促進和引導，都是運營更應該關注的事情了，運營需要在所有這些環節中去詳細的考慮用戶的使用場景，并把一個足以引導用戶完成轉化的場景成功搭建起來。
所以，固然看起來——
運營需要寫軟文，市場也要；
運營要辦流動，市場也要；
運營常常要想辦法搞點事件、流動、借勢營銷啥的，市場也要；
運營要關注產品的推廣拉新，市場也要……

但，市場所做的一切，都應該瞄準著擴大品牌、產品的用戶認知和晉升產品的無形價值，好比，發了一篇先容品牌的軟文，被瀏覽了10萬次，但沒有形成任何轉化，這個事情在市場的角度來看，是有意義的——這確保了這10萬個看到文章的用戶在下一次詳細觸遇到可能會使用你產品的場景時，有更大的可能性會想到你。
而，運營所做的一切，都應該瞄準著詳細的用戶使用場景或轉化場景，所做的一切，也更多都是引導和鋪墊，終極目的也往往是為了更好地實現用戶轉化，晉升詳細的產品數據。
到此為止，你應該可以理解到底“市場”和“運營”，有些什么不同了。
只是，因為早期資源、人力等的缺乏和分工不明確，實在大量中早期的手機網站公司內部，這兩個職能之間的邊界并不明確。甚至是，大量手機網站公司在早期的時候，不管傳播、推廣、用戶轉化等，可能都是集中在少數一兩個人頭上的。這個時候，職能的劃分反而不是那么重要了，能把事情想清晰和落實好更加重要。
并且，假如真的想成為一個好運營的話，實在不論策劃、傳播，仍是推廣、轉化，你也必需樣樣都能拿得起來。
另外再多說一嘴，就像我們在上一篇連載中提到的，假如要更宏觀地講，實在我們可以把“運營”理解為：為了要連接好產品和用戶，你可能會使用的一切手段�；�于這個層面來理解的話，概念層面的“運營”應當是要大于“市場”的。
就比如，假如我們把層次放高一點，把一家“公司”或一個“產品”作為你的運營主體來看待的時候，這時候“市場”一定只是其中的一個分支手段而已。這也解釋了，為什么通常在大部門公司內部，COO（首席運營官）往往是會分管市場部的。