福無雙至災患叢生，莊辰超在1月4日公布卸任去哪兒網CEO，由去哪兒網原主管無線事業群的執行副總裁諶振宇接任。此外，去哪兒網原CFO趙軼璐、原CTO吳永強、原COO彭笑梅離職，這好像為攜程接管去哪兒埋下了巨大的隱患，究竟一部門最核心的創始團隊離開了，多家科技公司創始人離職后都碰到了增速放緩或者運營困境的題目。

真實的情況是這樣嗎？離開莊辰超的去哪兒能去哪兒？是由盛及衰仍是繼承高走？

一、新老交替對去哪兒有影響，但不會太大

1.攜去合并時，攜程百度對莊辰超的離開已有預期

莊辰超的離開從2011年6月作價4.39億美元市值賣出62%股份給百度，拋卻了對企業的控制權時就埋下了伏筆，將自主決議計劃權交由百度已經預兆著去哪兒不能獨立自主的發展，這和2010年于剛1號店賣身平安終極不得不黯然下桌有著驚人的相似性。莊辰超的離開并不是突襲百度攜程，反而可能是百度和攜程樂于見到的情形，并且攜程已經有了充分的時間來思索去莊后的去哪兒應該去哪兒。

對莊辰超來說，成為在線旅游行業的第一是其一直以來的目標，作為新興挑戰者，去哪兒必需要通過資本來拓展市場，用高額的投入來換取縮短與攜程發展時間差帶來的市場份額鴻溝，所以莊辰超不得不委身當時如日中天的百度，跟著百度戰略的調整和市值的低迷，如何盤活現有業務提振股價就成為了重要的工作，此時如何處置巨額虧損的去哪兒，盤活O2O故事無疑是最重要的事，所以百度在2014年開始積極開展與攜程的磋商，彼時攜程市值只有60億美元，去哪兒市值30億美元，這對百度來說是九牛一毛，但攜程對未來布滿預期，所以以何種方式何種價格由誰主控合并企業的發展一直沒有談妥。跟著攜程股價的日益晉升和百度股價的再度低迷，去哪兒籌碼在百度的價值大大縮水，所以有了2015年3月的合并重啟，然而這遭到了莊辰超的強勢反彈，并通過內部公然信的方式反對雙方合并，這讓百度頗為惱火，在旅游行業止損的目標無法達成，所以百度停掉了對去哪兒的流量支持，休止了知心計劃，莊辰超還曾與李彥宏的夫人馬東敏洽商，但雙方鬧得很不痛快，這更加劇了去哪兒與控股股東百度治理層的不合。

莊辰超為了阻止百度的售賣計劃，在6月以47.5美元的發行價，完成合計8億美金的融資計劃，去哪兒賬上資金充裕的現狀以及止損晉升盈利的舉措也讓百度不得不暫停攜程與去哪兒合并的心思，當然去哪兒也保證了120%以上的同比增長。直到美團和大眾點評在10月8日閃電合并成為O2O領域的NO.1時，百度再也忍不住了，李彥宏繞過莊辰超與梁建章在短短一周多時間達成了用去哪兒股份換取攜程股份的框架，然后10月23日在雙方發布合并公告前的3天才通知莊辰超商談掃尾事宜。所以，不管從2014年百度起了與攜程合并的心思，仍是2015年4月的磋商，以及2015年10月的合并，攜程和百度都有充足的時間預備和思索雙方合并后可能碰到的職員變動及未來發展，當然后手以及新任治理團隊的選擇可能也就早早的提上了攜程議事日程，三個月已經足夠梁建章全局思索去哪兒未來的發展，否則早就用一紙合同將莊辰超按在去哪兒CEO的位置上了。諶振宇的任命公然信中組織架構調整為去無線事業部以及酒店事業部的合并，都是與攜程現有架構的趨同，這很難說不是攜程對去哪兒未來發展思索的結果。

2.行業規則及莊辰超性格注定無法與梁建章協同

從并購歷史上看，不管是主動仍是被動的并購，被并購方從來都只有出局的命運，這些原本打的你死我活的競爭對手們一旦合并都會辟謠不會離開，并用聯席CEO來不亂媒體，但終極結局都是類似

“我喬峰抗遼多年,今天你才說契丹人是我爹?”一樣的感概。所以從行業規則上來看，莊辰超注定不會留下，當然更不用說莊辰超曾經成功的兩次創業經歷，以及在天使投資領取小成的成就，注定不會“寄人籬下”。

同時攜程與去哪兒都屬于在線旅游的細分領域，雙方業務有極大的重疊，梁建章與莊辰超更多的也不是互補而是趨同，像UC俞永福與馬云這樣的協同也不可能泛起在莊辰超與梁建章之間。

從莊辰超的性格上看，居于人下也并不是其風格，1976年出生的莊辰超，一直是高材生，將全美數學競賽一等獎等眾多獎項收入囊中，1994年考入北大電子工程系，在大三的時候做了第一個大學生創業的中文搜索引擎Cseek并獲得IDG百萬投資，終極賣給賣給chinabyte退出，而這比百度入局搜索早了整兩年。之后創辦鯊威體育并以1500萬美元賣給TOM套現，遠走美國擔任世界銀行系統架構的核心成員,設計并開發世界銀行內部網系統。2005年回國創立去哪兒，并做到60億美元市值，可以說莊辰超的學業事業一直都非常順暢，所以莊辰超一直長短常“驕傲”。

當然他也有驕傲的資本，所以之前在與攜程的并購中一直但愿掌控合并公司的命運，在2014年4月的內部郵件表示“任何談判都將以去哪兒治理層長期主導為條件”，以及朋友圈對不愿拋卻去哪兒主導權的表態。在去職郵件中，莊辰超也表示“交易并非治理層無數次推演的場景中的最優解，也不是次優解”，所以莊辰超本人是不愿意居于梁建章之下的，況且這次并購對一個立志在去哪兒退休的CEO來說，是一次資本市場的挫敗。

3.新任CEO并非空降，而采用內部業績卓著的老員工

去哪兒新任治理團隊中，無線事業群的CEO諶振宇接替莊辰超擔任CEO，目的地事業群CEO張強接替彭笑玫擔任COO；戰略及投資者關系高級總監的朱小路將接替趙軼璐擔任CFO；楊淼、甘泉、何偉平和李繼鋒四個人分擔CTO吳永強的工作。攜程入主去哪兒的方式與入主藝龍完全不同，藝龍通過空降根正苗紅的白叟江浩空降，而入主去哪兒則使用內部抬舉的方式，諸多上任的治理層都是去哪兒功勛卓著的老員工。

先說CEO諶振宇，外界以為其百度背景是上位的一大助力。誠然，諶振宇2001年加入創業時期的百度，五年時間內歷任工程師、技術經理、高級經理等職位。是少數完整經歷了百度創業過程的工程師，在此期間與李彥宏有諸多交集，諶振宇離開百度時，剛上市的百度員工也不到800名。但真正促使諶振宇成為去哪兒CEO的是其在去哪兒的傲人業績，莊辰超對其的評價是：振宇從0開始建設無線業務，讓去哪兒無線業務占比全球最高。2014年第三季度去哪兒網無線收入占總營收40.4%，無線業務連續九個季度以超過250%的速度增長。2015年的無線業績占比也從Q1的59%增長到Q3的73.6%，無線的增速仍在加快，同比增速從Q1的275.7%，增長到Q3的381.3%，這恐怕也是諶振宇成功PK掉同樣具有去哪兒CEO可能性張強、熊星的根本原因。

從加盟時間上看，CEO諶振宇2010年3月加入去哪兒，COO張強2014年1月加入去哪兒，CFO朱小路2014年11月加入去哪兒，而楊淼2007年加入去哪兒，甘泉，何偉平都是2011年前加入，李繼峰則2014年加入攜程，都是資深員工。

通過內部抬舉的方式來進行高層換血交接，無疑是最有效的保證業務高速發展的方式。

4.莊辰超打造的去哪兒是一個人機剝離的良性運轉的系統

去哪兒得以快速發展主要有兩個原因：

其一是莊辰超及其團隊的敏銳洞察力。莊辰超3次的創業經歷形成了其敏銳的行業洞察和分析，不管是敏銳選擇旅游比較模式，仍是從比較平臺切入TTS，仍是C2B的機票酒店價格模式，可以說莊辰超在帶領去哪兒快速疾走路上的每一步都走的很快，方向最后都被證實是準確的，也帶來了去哪兒新的增長引擎。

其二是莊辰超打造的一個良性運轉的系統和模式。這也是去哪兒得以快速發展的最樞紐因素。去哪兒是一個技術推動公司，對運營和設計等都是粗放式的治理，所以之前網絡上才有“去哪兒設計師都應該被開掉”的言論，也恰是由于去哪兒將所有的經歷都用在了對平臺和系統的改造上，才有了如斯迅猛的發展速度，奠定了在線旅游領域坐二望一的地位。

在世界銀行的工作經歷以及技術員的生成邏輯性思索，讓莊辰超形成了典型的理工男思維，講究邏輯，相信美國式的建模推演，將題目抽象為模型，并持續的改善優化。借助建模推演莊辰超分析Google模式建立了去哪兒比價平臺的貿易模式，將去哪兒打造為了60億美元市值的上市公司，直到現在去哪兒基于分散的酒店供給商，眾多的機票分銷商的市場現狀，模式價值仍舊無可替換，系統同樣穩健發展，這可能是與運營導向公司最大的不同。

說到建立一個不亂系統而讓企業可以離開創始人良性運轉的范本非蘋果莫屬，喬布斯通過數十年的積累，以四代產品試探，完整的規劃并打造了蘋果的業務立異和產品立異的系統運作模式，一部門質疑蘋果離不開喬布斯的的聲音終極也被四代新產品的成功所沉沒，負面聲音也被證實是杞人憂天。當然離開喬布斯的蘋果被被質疑缺乏喬布斯時代的立異，但即使沒有泛起對產品具有極強操控力的立異人才，蘋果不亂的立異體系和運作機制足以保證蘋果在未來數年仍舊是最受歡迎的軟硬件設備提供商。當然，這樣假設太過于粗暴，喬布斯對蘋果人才體系的選擇尺度同樣也影響了去喬布斯時代的蘋果。

所以，即使離開莊辰超，去哪兒的系統和運作模式仍舊會快速的運轉，莊辰超的前瞻思維和對未來去哪兒的布局也會在CEO新老交替中施展積極的作用，現在的去哪兒恐怕正如莊辰超在采訪中的描述：“我但愿去哪兒的業務保持健康的獨立性，也就是說，我的進入可以給機構帶來正面的匡助，我的退出不會對機構產生太負面的影響。哪怕有一天我由于車禍或者空難無法來公司了，公司依然能健康有序地發展。”

5.攜程的充分授權

莊辰超時代和諶振宇時代最大的不同是股東的授權和對業務的參與程度，莊辰超的去哪兒在2014年起就受制于百度收緊虧損的目標，百度要打包出售去哪兒，莊辰超試圖收緊虧損羈縻大股東，所以發展處處受制，發展戰略也受到影響，否則莊辰超老早就參與金融業務了，究竟在成立去哪兒之初對比Google建模分析項目時莊早就發現了金融這個僅次于旅游的業務的盈利價值。諶振宇時代的去哪兒則是攜程的左膀右臂，不可或缺。在1月8日一財網的專訪中，梁建章表示了對雙方的定位：去哪兒更年青，更在二三線城市定位，攜程是更高真個一線城市定位。二三四線城市的業務增量遠比一線城市巨大，當然競爭也更激烈，去哪兒和美團在二三四線城市的競爭將成為2016年的樞紐詞。除此之外，攜程對業務的參與也是去哪兒新老交替的一大助力，百度時代更多提供資源和流量支持，對具的業務和運營則并未參與，攜程作為16年的行業老大，對業務的助力或可為去哪兒帶來新的增長，當然攜程的這個度的拿捏很樞紐，如何在保證去哪兒自主靈活發展的基礎上適度參與運營是去哪兒能否保持發展速度的樞紐，究竟兩攜程去哪兒的企業文化完全不同，攜程參與越多攜程價值觀滲透滲出就越厲害，那雙方企業文化的沖突就越發激烈。

二、傳統旅行行業立異者的窘境以及帶來的悖論

去哪兒作為一家技術驅動的純互聯網公司，本身是缺乏資源的，所以一直以行業顛覆者的形象來搏生存，這就是光腳的不怕穿鞋的，顛覆是打破行業現有的利益分配體系，將行業蛋糕從新分配，這勢必造成行業既得利益者的利益損失，導致行業既得利益者的不滿。不管是去哪兒之前的TTS模式導致的大型OTA的反彈，仍是C2B的穿山甲模式帶來的幾乎所有航空公司的休止合作，但是不得不說，中國的旅行行業其實是太大了，從業者其實太多，行業經由20年的發展，卻沒有任何變化，這是一個還有巨大機會但是卻是十年如一日沒有任何變化的行業。1999年起源的互聯網也是到2014年才興盛，李克強總理所說的互聯網+還遠遠沒有改造傳統行業，在線旅游市值最高的攜程也比航空公司的東航一家公司低了30億美元。

旅游到底有多大的盤子？國家旅游局數據顯示，2015年我國旅游收入過4萬億元人民幣，近10年年均增長率高達21.4%，共有41.2億人次海內或出境游（海內旅游突破40億人次，出境旅游1.2億人次），近10年年均增長率高達12.9%。中國海內旅游、出境旅游人次和海內旅游消費、境外旅游消費均列世界第一，旅游就業人數占我國總就業人數10.2%，直接就業人數超過1350萬人。旅游工業對GDP綜合貢獻達到10.1%，超過了教育、銀行、汽車工業。

而在線旅游呢？滲透滲出率不到10%，2015年交易規模也不外3600億元，但未來的遠景非常樂觀，中國GDP只有美國的1/6，意味著跟著人均收入的增加在線旅游的交易規模至少有6倍的增長，更何況美國旅游仍舊保持11%以上的增長，權勢巨子專家預計直到2025年中國旅游行業仍舊只能居于第二位，次于美國。攜程CEO梁建章也估計，未來中國在線旅游消費將占到整個中國大旅游市場70%的份額，其中排名前五的OTA企業共占到80%的市場份額。

但是，傳統的旅行模式一直沒有太大的變化，1987年名航改革方案出臺后的6大航現在仍舊做的是旅客的搬運生意，自己定價通過龐大的的分銷商分銷，用戶永遠得不到合適的價格和個性化的服務，2015年航司甚至竭澤而漁取消了代辦代理費和服務費以保障自己的盈利；1978年后形成的現代化酒店到現在也沒有太多變化，一樣的硬件舉措措施尺度化的軟件，借助線上線下供給商的平臺分銷；旅游行業同樣一樣，一直借助巨大的分散的線下門店把人組起來，享受完全一樣的產品特性，一樣依靠于人工的模式......

但互聯網已經開始在改造傳統旅游工業，攜程首次用線上線下O2O拓寬了用戶的選擇平臺，借助服務和APP連接用戶；去哪兒用搜索幫用戶篩選符合價格預期和服務的產品；窮游整合所有愛旅行的用戶，為用戶提供最精美的紀行和攻略；Airbnb為用戶提供最具人文情懷的個性化住宿體驗；滴滴為用戶提供最便捷的出行方式......但OTA的滲透滲出率不到10%，依托于互聯網OTA想要現在撬動傳統旅游行業何其難哉？寧波酒店團體封殺攜程，九大航休止去哪兒合作；途牛被17家旅行社斷供旅游產品；出租司機圍攻滴滴，要求政府取締；酒店行業試圖推動Airbnb違法的立法.....

想一想非常可悲，所有的傳統旅游公司無一不是曾經的立異者，他們開創性的使用了技術和服務貢獻了10%的中國GDP，但他們也陷入了立異者的窘境，正如克萊頓·克里斯坦森所說：那些德高望重的公司注定要走向滅亡，由于它們一直在做被以為應該做的事情：取悅于最有價值的顧客。而且，它們好像別無選擇。每種行業中的任何企業都是在某種氣力的支配下運行的，這種可以稱為“組織性質的規律”的氣力嚴格限定了一個企業什么能做什么不能做。眾多的傳統旅游公司（不管是航司，酒店，景區，旅行社），也就是在這樣的一個窘境下盈利，將自己局限在了產品定價，然后通過治理分銷來盈利，拒絕或者心底不屑于新經濟模式，筆者曾經在2015GDMS全球數字營銷峰會上見證了某著名航司營銷負責人分享公司移動化的成果，其中一條居然是APP可以提交意見反饋，什么意見都可以提，筆者心里千萬只草泥馬飛躍而過，這樣的公司豈非不應該被新的技術和新的模式顛覆嗎？

可以預見的是在線旅行行業的線上和線下融合上仍舊會膠著，OTA和其他線上模式發起的挑戰仍舊會被強烈的回擊，不會像O2O那樣快速改變行業格式，推動線下企業的線上融合，究竟服務類O2O的供給商都極其分散，這樣的分散的原有行業的阻力會較小。旅行行業內不管是酒店仍是旅游都是相稱分散的，所以這兩個細分領域一定是最開始接受互聯網氣力，突破立異式窘境的行業，好比C2B模式的定制旅游，Airbnb的個性化旅游，最后接受的才是上游最集中的機票領域，只要互聯網一旦豁開了缺口，整個機票領域將以最快的速度被改變，所以假如航司不敢引入互聯網或其他新技術革自己的命，那終極將注定陷入立異者的窘境被其他公司革命，筆者對高瓴資本張磊說的一句話深表贊同，他說，永恒是不可能的，再牛也要不斷立異，早死早托生，要么自己去死，要么自己毀滅自己再去超生。

三、去哪兒的機遇與挑戰

2016年莊辰超的離開，去哪兒從百度投入到攜程的懷抱，戰略上勢必會有更大的調整，職員架構上的調整同樣將不會休止，對去哪兒而言不僅僅是挑戰，同樣也是機遇。

去哪兒與攜程的整合協同面對三大主要題目，假如處理得當去哪兒將迎來新的增長，假如處理不利，去哪兒的發展將受到影響，二者融合也將延緩，這三大題目是：雙方企業文化融合、去哪兒戰略的調整、攜程參與去哪兒的程度。

雙方企業文化融合。去哪兒是純粹的技術文化，很Geek但不正視運營，攜程是服務和數據的運營文化，正視技術但還未Geek，二者差異較大。攜程參與后勢必會有攜程風格進入去哪兒，去哪兒也會需要融合二者的長處并形成新的企業文化，這對部門去哪兒高層和中層勢必有挑戰，可能會有部門員工的不適應。更特別的是攜程去哪兒并購的特殊性，2015年其他的并購好比58趕集、美團大眾點評，攜程藝龍是有顯著強弱聯合傾向，并購是在被并購方發展受到枷鎖束縛的情況下發生的，所以并購方的治理和企業文化可以強勢帶入，攜程和去哪兒的并購則可以說是強強聯合，企業文化的融合將需要兼顧去哪兒的原有文化，二者融合需要更加小心翼翼，當然假如融合的好，去哪兒的運營效率將得到改善，諶振宇宣布的去哪兒組織調整中央設立了技術委員會和業務委員會，也充分說明，雙方融合下去哪兒已經開始發力之前并不正視的運營，這是一個可喜的晉升效率的變化。

去哪兒的戰略調整。去哪兒與攜程是業務高度重合的兩家公司，二者的價格戰也加劇了雙方的虧損，合并后雙方的戰略勢必會有所變化，戰略的變化就會帶來去哪兒主營業務的剝離和調整。從雙方的業務模式看，攜程在商務人群和一二線城市擁有巨大的上風，去哪兒在三四五線城市和價格敏感人群中擁有巨大的上風，二者正好互補，但價格敏感型人群的利潤較少，假如去哪兒立足于現有上風業務，勢必將高星酒店和海外酒店等高利潤業務弱化，這也將影響去哪兒的短期利潤，從諶振宇宣布的架構調整來看，將此前發力的高星酒店及海外業務事業群被合并進大住宿事業部，就是雙方業務融合的最直接影響。

更重要的是攜程去哪兒合并之后，攜程在OTA領域的競爭對手就已經明晰，酒店領域的新美大，旅游領域的的途牛。就在11月兩大競爭對手獲得了新的資金注入，新美大獲得了騰訊新的10億美元注資，途牛得到了海航的5億美金投資，恰是彈藥充足的時候。旅游領域攜程正在發力，預計將自己主導PK途牛，新美大的地推強盛到支持其千團大戰脫穎而出，但地推是攜程缺乏的，所以PK美團可能是地推同樣強盛的去哪兒才能完成的任務，這勢必會將去哪兒的戰場聚焦到美團主要籠蓋的二三四線城市。是否會意味著其他上風業務可能會弱化？好比上線僅一月已帶來國際機票同比增幅350%的惹得九大航司憤怒的穿山甲系統會停掉嗎？我們不得而知，同時業務的調整和融合會為攜程去哪兒帶來怎樣的化學效應也是需要時間才能顯現的。

攜程CTO葉亞明在2014技術貿易500人論壇曾表示由于無線事業部獨立于各業務線導致業務碰到瓶頸不得不拆散無線團隊融入到各BU，無線部分拆分后攜程的無線業務的確獲得了更大的發展，財報顯示2015年Q1，攜程移動平臺交易量占總在線交易量的70%，其中酒店無線端占比75%，機票無線端占比60%。2015年3月攜程將分開近一年的酒店現付和預支業務部分再次合并，同樣也被證實是卓有成效的。這些攜程趟過坑后被證實行之有效的策略也將帶入到去哪兒團隊的業務整合中去。

諶振宇的最新任命顯示，諶振宇管轄的去哪兒最重要的原無線事業群功能拆分到各個事業部和總部，原無線事業群酒店業務線、目的地事業群、酒店及海外事業群合并為大住宿事業部。這樣的組織架構調整本身就是用如上提到的攜程將已經證實有效的組織架構和業務運作方式直接復用到去哪兒，減少去哪兒的探索，增加運作效率，這看起來也是雙方融合帶給去那兒的一大助力。

攜程參與去哪兒的程度。從諶振宇的內部郵件我們就可以看到，攜程已經開始著手去哪兒的組織改造，雙方也開始融合，但在這個度如何拿捏可能是去哪兒發展的一大挑戰，如何在保證去哪兒良性發展的情況下參與去哪兒的戰略？參與越多去哪兒自主發展空間受到按捺，參與不夠則可能導致雙方融合太緩慢協同降低。同時還有一種悲催的情形叫做不撞南墻不回頭，只有真正經歷才能帶來成長，讓他別想大象，那他的腦海中只會想大象。

同時去哪兒擁有已被實踐證實有效的運作方式，攜程也擁有已被證實有效的運作方式，但將攜程的運作方式融合到去那兒是否會產生同樣的效果，是否會泛起:橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳的情形？從攜程投資藝龍等20多家公司的良性發展來看，攜程對雙方融合程度的把控似乎不用太過擔心用力過猛。

小結：

跟著莊辰超的離開諶振宇的上位，去哪兒開始了去莊入諶的征途，在2016年元旦第一天上班公布這個動靜也表示去哪兒迎來定的階段，可以預見到的是在攜程的融合下，2016年的去哪兒將迎來更快的增長（被攜程證實無線業務拆分入業務線），更多元的業務（立異事業部和金融事業部的成立，業務委員會對運營效率的晉升），更少的虧損（價格戰的結束，聚焦更盈利的酒店），更大的營收（更快的業務增長），更激烈的競爭（與新美大的巷戰）......但不管怎樣，這無疑都是去哪兒的一次脫亞入歐之舉。攜程16年的運作融合，加上去哪兒10年打磨的系統化運轉和平臺無疑將帶動去哪兒更高速的發展，不管莊辰超去哪兒，去哪兒只會是去哪兒，這個高效運轉的系統化平臺將爆發更大的生命力。

2016年攜程，去哪兒，途牛，新美大的戰斗已經打響，這注定是一個不平凡的動機，這四家公司注定會相互間進行資本融合，讓我們拭目以待途牛(攜程已持股3.2%)和新美大是誰進入攜程系的懷抱。